Skuteczność systemu

Warunki, żeby system był skuteczny:
a) Pomiary poziomu wykonywania pracy będą działaniami sensownymi, jeśli między jednostkami zaistnieją wystarczające różnice w wykonywaniu pracy;

b) Zakres płac musi być wystarczająco szeroki, żeby uwzględnić znaczące różnice w podstawowych płacach pracowników;
c) Pomiary poziomu wykonywania pracy muszą być działaniem obowiązującym i rzetelnym, zaś wyniki tych pomiarów muszą dać się powiązać z płacą;
d) Osoby dokonujące oceny pracy wykazują się umiejętnością w ustalaniu standardów pracy i przeprowadzaniu ocen;
e) Kultura organizacji jest wspierająca;
f) Oferowane wynagrodzenie całkowite jest konkurencyjne i uczciwe, zaś organizacja umiejętnie wiąże płacę z poziomem wykonywania pracy
g) Pomiędzy kierownikami a ich podwładnymi panuje wzajemne zaufanie. Kierownicy są przygotowani do zarządzania uwzględniającego informowanie o kryteriach wykonywania pracy oraz do podejmowania trudnych decyzji.

Warunki wpływające negatywnie na system:
a) Nie podejmuje się żadnej próby powiązania wykonywania pracy przez jednostkę z celami organizacji;
b) Ocena pracy nie jest sprawiedliwa, gdyż trudno jest zmierzyć wyniki pracy lub osoba dokonująca oceny nie ma wystarczających kompetencji;
c) Wprowadzenie tego systemu wpływa negatywnie na otwartość, zaufanie, wspólne rozwiązywanie problemów i poczucie zaangażowania w realizację celów organizacji;
d) Wprowadzenie tego systemu wywołuje wrogą atmosferę, powodując podział na jego zwolenników i przeciwników.

Zalety systemu:
a) Bodźce są powiązane z celami, jak również z jakością wykonywania pracy;
b) Tam, gdzie poziom wykonywania pracy przez pracownika można zmierzyć, a ilość pieniędzy przypadająca na wynagrodzenie tego poziomu jest wystarczająca, by motywować do wysiłku, przeznaczenie dodatkowych wynagrodzeń dla tych, którzy dobrze pracują, oznacza oszczędzanie pieniędzy;
c) Kultury organizacyjne, w których panuje ten system, przyciągają osoby dobrze wykonujące pracę i przekonane, że płaca wiąże się z wysiłkiem dającym efekty, zaś złe wykonywanie pracy nie jest dobrze widziane;
d) Pracownicy otrzymują pożyteczną informację zwrotną o poziomie wykonywanej przez siebie pracy;
e) Nacisk pada na kulturę nastawioną na wyniki, z akcentem na wysiłki zmierzające do działań cenionych przez organizację.

Wady systemu:
a) Nagradza się zachowanie, które i tak by nastąpiło zgodnie z umową o pracę. Istnieje już zabezpieczenie dobrego wykonywania obowiązków, którego się oczekuje; zaś tam, gdzie występuje złe wykonywanie pracy, rozwiązanie tego problemu jest sprawą kierownictwa;
b) Może nastąpić zniechęcenie do otwartego porozumiewania się między kierownikami a podwładnymi, ponieważ podwładni mogą być mniej skłonni do wyjawiania informacji o osobistych niedociągnięciach, na wypadek, gdyby miały one działać na ich niekorzyść;
c) Nagradzanie skupionego na sobie indywidualizmu może zaszkodzić współpracy i pracy zespołowej, które są konieczne do poradzenia sobie z dzisiejszą złożonością i współzależnością;
d) Propaguje się zwiększenie kontroli kierowników nad podwładnymi – może to spowodować izolację jednostki, co z kolei może źle wpłynąć na pracę zespołową;
e) Osoby słabo radzące się ze swoimi obowiązkami są ukarane. Nie jest to trafne, gdyż w interesie organizacji leży motywowanie tej grupy do podniesienia poziomu wykonywania pracy;
f) Istnienie opozycji ze strony związków zawodowych może popsuć stosunki między kierownictwem a przedstawicielami pracowników. Czasami związki zawodowe nie zgadzają się na indywidualny charakter wynagrodzeń, będący w sprzeczności ze zbiorowymi układami pracy. Panuje obecnie pogląd, że zbyt dużą rolę w ustalaniu wynagrodzeń odgrywa subiektywna ocena kierownictwa. Istnieją obawy, że w związku z tym kryteria nie są przykładane obiektywnie w stosunku do wszystkich pracowników.