Różne ujęcia

Istnieją 2 główne ujęcia dotyczące procesu oceny pracy:
Szacujące (ta ocena sprowadza się do osądzenia ocenianego, po czym następuje analiza wykonywanej pracy przez pracownika w danym okresie. Ocenę wydaje się po porównaniu wykonanej pracy ocenianego z uprzednio ustalonymi celami i zadaniami lub też w oparciu o wszystkie pozycje umieszczone w opisie pracy.
Ten rodzaj oceny pracy może być połączony z przyznaniem określonych wynagrodzeń zewnętrznych, takich jak płaca)
Rozwojowe (ocena ta ma na celu wskazanie i rozwinięcie możliwości ocenianego, ze szczególnym nastawieniem na przyszłą pracę. Może być ona powiązana z planowaniem kariery i sukcesji. Głównym celem jest ustalenie, jakiego rodzaju wiedzę dana osoba powinna posiadać i jakie umiejętności rozwinąć. Po wskazaniu potrzeb rozwojowych ocenianego, można ustalić odpowiednie cele rozwojowe. Ponieważ osoba oceniana powinna otwarcie i szczerze podchodzić do spostrzeżonych przez siebie własnych ograniczeń i napotykanych w pracy trudności, kontakty między nią a osobą oceniającą charakteryzować musi duży stopień otwartości i wzajemny szacunek. Należałoby również unikać restryktywnej biurokratycznej kontroli.

Ocena zorientowana na oszacowanie pracy:
Oceniający musi ustalić, jakie aspekty wykonywanej przez pracownika pracy powinny być zbadane i jaka powinna być zastosowana kombinacja celów i technik subiektywnej oceny. W badaniach przeprowadzonych przez Income Data Service stwierdzono, że najczęściej oceniano następujące czynniki pracy: wiedzę, umiejętności i zdolności wykorzystywane w pracy; stosunek do pracy wyrażony przez entuzjazm, zaangażowanie i motywację; jakość pracy opartą na stałych zasadach, ze zwróceniem uwagi na szczegóły; ilość produktywnych wyników; interakcję, jaką na przykład, przedstawiały umiejętności komunikacyjne i zdolność do wchodzenia w relacje z innymi osobami w zespołach.
Osoby zaangażowane w ocenę wykonywanej pracy przywiązują dużą wagę do wyboru zarówno czynników pracy, jak i technik. Są one zainteresowane wynikami pracy ocenianego. Może to być czymś namacalnym, jak zapis ilościowy wyników ocenianego lub mieć charakter bardziej jakościowy, jak uzewnętrznienie stosownego zachowania. Należałoby unikać brania pod uwagę rysów osobowościowych, które nie są związane z faktycznymi zachowaniami w miejscu pracy.
Cechą oceny zorientowanej na oszacowanie pracy jest powiązanie między wynikiem procesu oceny a płacą lub finansowymi korzyściami. Rzecznicy takiego rozwiązania będą skłonni udowadniać, że jest ono sprawiedliwe i ma prawdziwy efekt motywacyjny. Pracownicy mogą rozpatrywać proces oceny jako ważny, ponieważ dobrze wykonana praca jest uznawana i nagradzana, zaś źle wykonana – nie. Takie podejście sprzyja kulturze zorientowanej na poziom wykonywania pracy. Natomiast oponenci procesu łączenia płacy z oceną uważają, że cel oceny wykonywanej pracy jest mglisty, prawie równoznaczny z przeglądem płacy oraz że ocena wykonywanej pracy powinna być oddzielona od tego przeglądu.
Według Andersona płaca z założenia ma decydujące znaczenie wtedy, gdy jest połączona z wykonywaną pracą: oceniani starają się o cele pracy, które są łatwe do osiągnięcia; zachowanie ocenianego zbyt wąsko koncentruje się na tych celach (ukierunkowane jest na otrzymanie dobrej oceny) ze szkodą dla szerszego spojrzenia na wykonywane obowiązki. Oceniani wykazują tendencję do ukrywania negatywnych informacji dotyczących wykonywanej przez nich pracy; a osoby, na których spoczywa jej ocena, dają ocenianym wyższą notę, kiedy wiedzą, że niższa byłaby dla nich finansowo niekorzystna.
Przy omawianiu relacji pomiędzy płacą a pracą należy rozważyć wpływ kultury. W kulturze organizacji popierającej indywidualizm i osiągnięcia, pracownicy mogą oczekiwać, że proces oceny powinien być zbieżny z przeglądem płac (np. maklerzy).
Istnieją okoliczności, gdy na etapie ustalania celów, ocena pracy służy przekazywaniu wartości czy kultury organizacji. Kultura może ulec wzmocnieniu podczas etapu oceny wykonywanej pracy w przypadku, gdy uznawane i nagradzane jest możliwe do zaakceptowania zachowanie, uwzględniające cenne wartości organizacji. Przedsiębiorstwo przyjmujące ten punkt widzenia mogłoby być zainteresowane zachęcaniem do stosownego zachowania (np. odpowiedzialności, współpracy, dobrej frekwencji, itd.), przy czym kładziony byłby mniejszy nacisk na rzeczywiste wyniki.