Metody i techniki oceny

Pisemny raport:
Oceniający przedstawia opis słabych i mocnych stron poprzedniej pracy i ewentualnych możliwości ocenianego. Raport zawiera również sugestie dotyczące doskonalenia. Ważne jest, aby oceniający wykazywał się spostrzegawczością i potrafił przedstawić zarówno ocenę, jak i swoje sugestie na piśmie.


Krytyczne zdarzenia:
Oceniający naświetla incydenty lub kluczowe wydarzenia, które obrazują zachowanie ocenianego jako wyjątkowo dobre lub złe w powiązaniu z konkretnymi wynikami pracy. Taka praktyka bada pożądane zachowania, jak również zachowania, które sygnalizują potrzebę poprawy.

Graficzne skale rankingowe (rating scales):
Ta technika nadaje się do analizy ilościowej i do porównywania danych. Opracowany jest zbiór czynników pracy zawierający takie cechy, jak jej jakość, wiedza techniczna, klimat współpracy, rzetelność, punktualność i inicjatywa. Każdy z tych czynników oceniany jest w jakiejś przyjętej skali, gdzie najwyższa cyfra oznacza najlepszą ocenę. Taka technika jest ekonomiczna z punktu widzenia czasu poświęconego na jej opracowanie i zastosowanie, lecz nie daje głębszej informacji, jakie dostarczają wyżej opisane techniki.
Odmianą graficznych skal rankingowych są „skale rankingowe zakorzenione w behawioryzmie”, gdzie opisany rodzaj zachowania łączony z każdym punktem na skali rankingowej jest jasno sformułowany. W tych skalach oceny zachowania związane z każdym czynnikiem pracy umieszczone są na continuum. Oceniający wybiera odpowiedni punkt dla każdego czynnika pracy, np. kierownik może być oceniony na 4 punkty w rubryce „przywództwo”. Stwierdzenia dotyczące zachowania kojarzone z tym punktem na continuum lub skali brzmi „wyjątkowe zdolności do kierowania innymi”. Gdyby miał 1 punkt, stwierdzenie brzmiałoby „nie jest w stanie sprawować kontroli”.

Wieloosobowe porównanie:
Jest to miara relatywna (a nie absolutna), która stosowana jest do szacowania pracy jednej osoby na tle innego pracownika lub wielu innych pracowników. Łączy 3 podejścia:
rangowanie indywidualne (to podejście porządkuje ocenianych od osoby najlepiej wykonującej daną pracę do robiącej to najgorzej, gdzie ocena remisowa wykluczona jest ze skali),
rangowanie grupowe (podejście to wymaga od oceniającego, aby umieścił ocenianych w konkretnych kategoriach, które są odzwierciedleniem ich pracy, np. osoba, która wykonuje pracę szczególnie dobrze będzie umieszczona w najwyższej grupie stanowiącej 10% całości, natomiast osoba wykonująca pracę bardzo słabo, będzie umieszczona w najniższej 10-procentowej grupie)
porównanie w parach (to podejście pozwala na porównanie pracownika z każdą inną osobą ocenianą. Oceniani są łączeni w pary i każda osoba jest rangowana jako lepszy lub gorszy pracownik. Kiedy zakończony zostanie proces porównywania w parach, z uwzględnieniem wszystkich par, opracowuje się syntetyczną punktację rankingową, która odzwierciedla najmocniejsze punkty każdego pracownika. Takie podejście pozwala na porównanie każdego z każdym w konkretnym otoczeniu organizacji, jednak może być to trudne do przeprowadzenia, kiedy dotyczy dużej liczby ocenianych).
Wieloosobowe porównania mogą być stosowane w połączeniu z innymi technikami w celu otrzymania najlepszej kombinacji cech pomiarów relatywnych i absolutnych, np. graficzna skala rankingowa może być stosowana wraz z indywidualnym podejściem rankingowym.

Multirankingowa porównawcza ewaluacja:
Nazywany jest ośrodkiem rozwoju, gdzie ocena zdolności i umiejętności kierowniczych wraz z ustaleniem, czy dany pracownik powinien awansować, może trwać kilka dni. Na całościowy proces oceny składają się wywiady, testowanie psychometryczne, symulacje odpowiednich działań związanych z pracą, ocena współpracowników i ocena dokonana przez odpowiednio wyszkolone osoby.

Zarządzanie przez cele:
Cele są sformułowane i uzgodnione na początku ocenianego okresu, a oceniani uczestniczy w szkoleniu i otrzymuje konieczną pomoc, co ułatwia osiągnięcie wytyczonych celów. Pod koniec tego okresu następuje ocena pracy i ustala się nowe cele.

Samoocena:
Jest to naturalne uzupełnienie głównych technik, którymi często posługują się przełożeni przy ocenie pracy podwładnych (np. program pilotażowy w firmie produkującej opony Michelin – okazało się, że pracownicy biorący udział w wypełnianiu formularzy, nie byli zadufani, przedstawili obiektywnie samych siebie, a nawet byli bardziej krytyczni od swoich kierowników.