Przykłady do poprzedniego wpisu

Przykład 1:
Jak myśli się o zmniejszeniu wielkości przedsiębiorstwa, można rozważyć odesłanie na wcześniejszą emeryturę pracowników mających powyżej 50 lat. W związku z tym konieczne jest nakreślenie profilu personelu według wielu i szczebla służbowego.
Może się okazać, że takie osoby zajmują w większości stanowiska kierownicze, a zwolnienie takich pracowników może negatywnie odbić się na organizacji, bo straci ona doświadczonych pracowników (w takiej sytuacji należy ponownie przemyśleć, czy będzie się odsyłało osoby w wieku 50 lat na wcześniejszą emeryturę).
Przykład 2:
Jeżeli warunki wskazują na to, że potrzebny jest wzrost podaży kierowników pochodzących z wnętrza organizacji, wtedy organizacja musi zwrócić uwagę na „planowanie sukcesji” (jest to poszerzenie wiedzy i doświadczenia kandydata na kierownicze stanowisko oraz szkolenie związane z umiejętnościami na poziomie technicznym i poziomie stosunków międzyludzkich).
Należy jednak zwrócić uwagę, by panowała równość ocen różnych kierowników. Świadome lub nieświadome uprzedzenia żywione przez kierownika mogą doprowadzić do sytuacji, gdzie pewne grupy będą dyskryminowane (np. ze względu na płeć).
Przykład 3:
Tradycyjnie ruch ku górze był cechą rozwoju kariery (podejście linearne). Kiedy w organizacji zmniejsza się liczba stanowisk kierowniczych, maleje możliwość przesuwania się ku górze i zaczyna się rozważać przesuwanie się w bok (przesunięcia na różne miejsca pracy w grupie na tym samym poziomie). Może to doprowadzić do większej wszechstronności pracowników, ponieważ opanowują oni nowe umiejętności.
Drabina kariery ustępuje strukturom kariery, w których cechą rozwoju pracownika w ramach organizacji coraz bardziej stają się przesunięcia w bok, a czasami nawet w dół.
Przykład 4:
Organizacja może rozważać zmniejszenie wewnętrznej podaży siły roboczej z powodu zmniejszonego popytu na usługi wszystkich obecnie zatrudnionych osób (np. wprowadzono nowe technologie, które nie wymagają aż tylu zatrudnionych pracowników). Nie zawsze można liczyć na naturalne ubytki w liczbie pracowników, dlatego też opracowuje się program redukcji. Dla kierownictwa równie ważną sprawą jest kontrola odpływu z organizacji osób z określonymi umiejętnościami, doświadczeniem i wiedzą. Raczej nie powinni o tym decydować jedynie pracownicy, ponieważ rezultatem może być utrata osób z ważnymi kwalifikacjami oraz zatrzymanie pracowników, którzy nie są aż tak cenni dla organizacji.
Przykład 5:
Organizacja musi wziąć także pod uwagę przepisy prawa dotyczące zwolnień z pracy. W sytuacji, gdzie organizacja zmniejsza poziom zatrudnienia w jednym dziale, a zwiększa w innym, w pierwszej kolejności na nowo utworzone stanowisko powinny być rozpatrzone kandydatury tych osób, których miejsca pracy są likwidowane, zanim rozważy się możliwość zatrudnienia osób spoza organizacji.
Przykład 6:
Podczas procesu zbierania i opracowywania danych o wewnętrznej podaży siły roboczej, nieunikniona jest analiza wskaźnika fluktuacji kadr (wskazywany procentowo, ile osób odeszło z pracy w danym okresie czasu), który może sygnalizować, że organizacja ma problemy.
Zawsze dobrym pomysłem jest ustalenie przyczyn, dla których wskaźnik fluktuacji kadr jest taki, a nie inny. Wysoka fluktuacja kadr może być spowodowana ofertą lepszych warunków i zarobków, pochodzącą od miejscowej konkurencji lub też ogólnym niezadowoleniem panującym w danym dziale, wynikającym na przykład z braku gwarancji zatrudnienia lub bardzo słabego zarządzania.