Ocena sprawności szkolenia

Organizacja chce wiedzieć, czy jej działania związane ze szkoleniem i rozwojem przynoszą przewidywane wcześniej rezultaty.


Sugestie dotyczące podejść do oceny szkolenia:

Pod koniec sesji szkoleniowej uczestników prosi się o wypełnienie kwestionariusza. Wskazuje się w nim, które części kursu były najbardziej pożyteczne, istotne i interesujące. Wyniki kwestionariusza mogą okazać się pożyteczne dla osoby przeprowadzającej szkolenie, ponieważ mogą prowadzić do udoskonaleń w przyszłości.
Jednakże z tą metodą związane są pewne słabości:
a) Osoby szkolone udzielają odpowiedzi pozytywnych, ponieważ były zadowolone z samej możliwości uczestniczenia w szkoleniu, szczególnie zaś wtedy, gdy instruktor dostarczał im rozrywki. Takie odpowiedzi nie dają żadnego wglądu w skuteczność sesji szkoleniowej;
b) Osoby szkolone odczuwają, że sesja szkoleniowa była pożyteczna i istotna z punktu widzenia ich pracy, ale ten sąd niestety opiera się na niedostatecznej świadomości swoich potrzeb w zakresie szkolenia;
c) Ponieważ oceny dokonuje się pod koniec szkolenia, nie ma informacji dotyczącej wykorzystania nabytych doświadczeń w pracy.

Sposobem na przezwyciężenie słabości braku informacji dotyczącej wykorzystania nabytych doświadczeń w pracy, może być wysyłanie kwestionariuszy do osób szkolonych po upływie pewnego czasu. Zadaje się w nich pytania o stopień wykorzystania wiedzy, umiejętności i postaw nabytych w czasie sesji szkoleniowej. W odpowiedziach można uwzględnić przeszkody stojące na drodze transferu nabytej wiedzy na sytuację w pracy.

Do oceny wyników nauki, szczególnie na dłuższych kursach, zastosować można różne rodzaje testów, takie jak egzaminy, ocena pracy podczas kursu i ocena projektów.

Mniej formalnym rodzajem oceniania jest odgrywanie ról, analiza przypadku lub ćwiczenie „na tacy”. Potem osobom szkolonym daje się możliwość oceny własnych dokonań.


Innym podejściem jest ocena na „poziomie behawioralnym pracy”. W tym przypadku przeniesienie wyuczonych treści może być ocenione przez zwierzchnika osoby szkolonej lub specjalistę ds. szkolenia, który ustala, czy w wyniku odbytego kursu zmieniło się zachowanie danej osoby.
Techniki stosowane do osiągnięcia tego celu:
a) Wyrywkowa kontrola działań i prowadzenie dziennika obserwacji w celu sprawdzenia, do jakiego stopnia osoby szkolone wprowadzają w życie wiedzę, postawy i umiejętności nabyte podczas szkolenia;
b) Wydarzenia krytyczne: poddaje się analizie wydarzenia kluczowe w pracy, żeby ustalić, do jakiego stopnia są w nich obecne „nowe wzorce zachowania”;
c) Samorejestracja: osoby szkolone rejestrują wykonywanie przez siebie pewnych działań.

W końcu, organizacja szuka dowodów na to, czy zmienione zachowanie wpływa na innych pracowników oraz na sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa. Oznaczałoby to dokonanie pomiaru zmian w ogólnym funkcjonowaniu organizacji, z uwzględnieniem wydajności, wyników i kosztów.

Na etapie przeprowadzania oceny warto również rozpatrzyć powody, dla których w ogóle podjęto szkolenie. Może istnieć kilka powodów, takich jaki zmniejszenie deficytu umiejętności; kreowanie wizerunku odpowiedzialnego pracodawcy; przekazywanie pracownikom przesłania, że organizacja czuje się zobowiązana do działań związanych z ich rozwojem; nagradzanie w formie szkolenia zdolnych pracowników.

Czynniki określające poziomy płacowe dla stanowisk pracy:
1. Zewnętrzna wartość pracy (stosunki rynkowe za pracę, które są uzależnione od czynników ekonomicznych na zewnętrznych rynkach pracy) –
a) popyt;
b) podaż;
c) ekonomia wysokich płac (teoria płacy wydajnej) – firmy płacą więcej, niż wynoszą stawki rynkowe, gdyż wychodzą z założenia, że wyższe poziomy płac przyczynią się do wzrostu produktywności poprzez wzrost motywacji do osiągania lepszych wyników, przyciągnięcie lepszych kandydatów, obniżenie fluktuacji kadr i wyrobienie przekonania, że pracownicy są traktowani uczciwie);
d) teoria mocodawcy i agenta – w większości firm istnieje podział na właścicieli (mocodawcy) i agentów (menedżerowie). Mocodawcy nie zawsze mają kontrolę nad menedżerami. Agenci mogą działać wbrew życzeniom mocodawcy i wiąże się to z tzw. kosztami agenta, czyli jest to różnica między dochodami możliwymi do osiągnięcia, gdyby mocodawcy zarządzali firmą, a dochodami uzyskanymi pod rządami agenta. Aby zmniejszyć koszty agenta, mocodawcy rozwijają sposoby manifestowania i kontrolowania agentów;
2. Wewnętrzna wartość pracy – regulowana, ustalana dzięki formalnym i nieformalnym procesom wartościowania stanowisk pracy;
3. Wartość osoby – wartość pracownika dla organizacji ustalana na podstawie formalnych i nieformalnych ocen oraz procesów zarządzania przez efekty;
4. Wkład jednostki bądź zespołu – wynagradzane są w zależności od osiąganych efektów, umiejętności, kompetencji;
5. Zbiorowe rokowania płacowe – negocjacje płacowe ze związkami zawodowymi.